- LEHDISTÖTILAISUUS
- AIKA 3.3.2022
- PAIKKA Sanoman Ruoholahden kampuksen neuvotteluhuone
- PAIKALLA Sanoma Media Finlandin toimitusjohtaja Pia Kalsta
- AIHE Muutosjohtaminen, yrityskulttuuri
- TARJOLLA Kahvia automaatista
Usein työpäivä alkoi viideltä aamulla. Pia Kalsta nousi Sanomatalon yhdeksännen kerroksen kulmaneukkariin.
Korkealta avautui maisema kaupungin yli, näkyi Linnanmäen maailmanpyörä ja Töölönlahti. Se näytti kivalta, kun aamu sarasti. Ehti tehdä monta tuntia töitä ennen kuin varsinainen työpäivä alkoi.
Päivät venyivät myös toisesta päästä.
Oli vuosi 2015. Nelonen Medialla vastuupaikoilla pitkään toiminut Kalsta oli valittu koko Sanoma Media Finlandin toimitusjohtajaksi. Hän oli tottunut siirtymään työelämässä aina sinne, missä paloi – eteen tai sivulle, sillä ei ollut niin väliä. SMF:n johtoryhmässä istuneesta Kalstasta tiedettiin, että hän on kunnianhimoinen ja hoitaa asiansa.
Tämän palon sammutustyön johtaminen kuitenkin hirvitti.
Sanoman talous oli huonossa kunnossa. SMF:n tulos oli painumassa tappiolle, eivätkä sen alle yhdistetyt toiminnot pelanneet yhteen.
Kalsta näki, että yhtiössä oli loistavia palikoita, ne vain olivat sekaisin.
Edessä oleva muutostyö oli valtava, ja yksinkertaistaen se oli päätetty tehdä näin:
Sanoman hallitus yhdessä johdon kanssa asetti kolmen vuoden päähän rohkean tulostavoitteen. Se perustui kansainvälisiin vertailuihin siitä, mitä menestyvältä alan yhtiöltä voisi odottaa. Muutos pilkottiin 11 projektiksi, joille kellotettiin tavoitteet ja asetettiin vastuuhenkilöt.
Tekijöille ja Kalstalle itselleenkin vauhti ja vaade olivat järkytys. Välitavoitteet asetettiin viikkojen, ei kuukausien päähän.
”Kun on ollut suvun ensimmäinen ylioppilas, sitä vaan meni jonnekin.”
Maaliskuussa 2022 istumme neukkarissa Sanoman Ruoholahden toimipisteessä.
Pia Kalsta vaikuttaa toimintakykyiseltä ja päättäväiseltä sotauutisten keskellä – myös siltä, että hän voittaisi haastattelijansa mennen tullen kädenväännössä.
Kalsta on tänään tavannut aikakauslehtipuolen henkilöstöä ja kertonut heille Sanoma Media Finlandin strategiasta. Ihmisten tapaaminen on mahdollista nyt, kun koronarajoituksia puretaan.
Uusikin kriisi muistuttaa alkumetreillään koronaa: journalismin kysyntä on ennätyksellistä, toimitukset venyvät ja mainostajat epäröivät. Pitkän aikavälin seurauksia medialiiketoiminnalle Kalsta ei halua ennakoida. Puhumme siis menneestä.
Kalsta kertoo olevansa ”hirveän tavallinen ihminen”, kotoisin radan varrelta Tuusulan Jokelasta. Nuoruus meni pelatessa koripalloa Kaukasten Voimassa. Lisäksi Kalsta valmensi muita.
Opiskelemaan hän keksi lähteä Kauppakorkeakouluun.
– Kun on ollut suvun ensimmäinen ylioppilas, sitä vaan meni jonnekin. Ei ole ollut selkeitä latuja, on vaan löytänyt itsensä jostakin, Kalsta kertoo.
Hän sanoo, ettei ole koskaan ajatellut, että hänelle automaattisesi kuuluisi mitään. Hän tarkoittaa asioita, kuten johtajan pestejä, töitä ylipäätään.
– Tähän varmaan vaikuttaa, että olen valmistunut laman aikana. Työntekoon on sellainen nöyryys. Olen iloinen, että on ollut kiinnostavia tehtäviä.
Media-alan Kalsta oppi Nelosella, jonne hän tuli markkinointipäälliköksi vuonna 2001 ruotsalaisesta paperiyrityksestä SCA:sta. Tutuksi tuli mediamyynti, markkinointi, sisällöntuotanto ja paketointi, kuluttajamyynti, johtaminen…
Nelosella hän joutui myös ensi kertaa paineisiin tilanteisiin.
Kalsta oli kotonaan lähdössä synnyttämään toista lastaan vuonna 2006, hän oli juuri tilannut ambulanssin, kun töistä soitettiin ja pyydettiin johtamaan koko Nelosen mediamyyntiä. Kalsta lupasi palata asiaan.
Loppuvuodesta hän aloitti uudessa tehtävässään. Seuraavana vuonna maailmalla alkoi finanssikriisi.
– Se oli uudelle myyntijohtajalle tiukka paikka. En voi suositella kenellekään pienen lapsen vanhemmalle, Kalsta sanoo nyt.
Mainosmarkkina sukelsi, mutta Nelonen piti myynnin vakaana. Kalstan mukaan tämän mahdollisti nopea reagointi ja vahvat asiakassuhteet. Lisäksi Nelonen lanseerasi keskellä taantumaa uuden TV-kanavan, Livin, ja sai mainostajat mukaan.
Jälkikäteen Kalsta sanoo ymmärtäneensä, että Nelonen oli startup.
Vuonna 1997 perustettu televisiokanava oli laajentunut pikkuhiljaa joukoksi tv- ja radiokanavia. Kalstan Nelosen vuosiin osui television digitalisointi sekä maksutelevision ja nettistriimauspalveluiden tulo.
Nelonen oli Kalstan mukaan edelläkävijä esimerkiksi mainostaja-asiakkaiden ymmärryksessä. Se siirtyi varhain monikanavamyyntiin ja tuotekeskeisestä ajattelusta ratkomaan mainostajien ongelmia.
Ehkä näistä syistä Kalsta ei kokenut Sanoma Media Finlandin kulttuuria omakseen aloittaessaan sen johdossa vuonna 2015.
– Oli upeita ihmisiä ja brändejä, mutta jotenkin yrityksen tapa toimia tuntui siltä, että tämä ei ole mun juttu.
Kalsta asettelee sanansa tarkasti. Hän viittaa vanhakantaisiin toimintatapoihin ja siihen, ettei yhteistyötä toimintojen välillä oikein tehty.
Vuosi 2015 oli käänteentekevä Sanomalla siinäkin mielessä, että loppuvuodesta konsernin johtoon tuli Susan Duinhoven. Kalsta sanoo, että yhteistyö kaksikon välillä on tällä hetkellä ”erinomaista”.
– Totta kai meni hetki, että tutustuimme ja alkuaika oli kovaa, kun muutos piti saada aikaan niin nopeasti. Sen jälkeen olen ollut tyytyväinen, että meillä on toimialaa ymmärtävä, vahvasti sitoutunut ja hyvin älykäs toimitusjohtaja, jolta saa tukea.
”Oli upeita ihmisiä ja brändejä, mutta jotenkin yrityksen tapa toimia tuntui siltä, että tämä ei ole mun juttu.”
Kalstasta taas sanotaan, että hän on asiakeskeinen ja selkeä johtaja, joka myös kyselee kuulumisia ja kannustaa alaisiaan.
Nelonen Median strategiajohtaja Jenni Nummela kertoo, että Kalsta on pragmaatikko, joka vie asiat nopeasti käytännön tasolle.
– Toisin kuin monet johtajat hän kyllä kehtaa kysyä, jos joku on lennokasta ja hyvän kuuloista, mutta ei oikein hahmotu, mitä se oikeasti tarkoittaa.
Nummelan mukaan Kalstaa leimaa tietty väsymättömyys.
– Pia on ollut aikamoisissa erikoistilanteissakin, mutta harvoin näkee, että mikään vaikuttaisi häneen fyysisesti niin, että hän väsyisi. Hän on todella sporttinen. Kun kalenteria katsoo, ihmettelen, yölläkö hän sen kaiken tekee.
Myös Hans Edin tuntee Kalstan pitkältä ajalta. Hän on ollut Nelosen liiketoimintajohtajana Kalstan esimies ja toisaalta osa hänen tiimiään Sanoman Suomen-toimintojen kaupallisena johtajana.
Myös Edin luonnehtii, että johtajana ”Pia on aika pragmaattinen”.
– Hän on rauhallinen ja pystyy analyyttisesti katsomaan isoja asioita, sehän on tuollaisessa roolissa tärkeää, Edin kuvaa.
”Kyse on siitä, muutummeko yrityksenä riittävän nopeasti.”
Kun Pia Kalsta muistelee Sanoman vuonna 2015 alkanutta muutosohjelmaa nyt, yksi päällimmäisistä ajatuksista on, ettei sellaista halua tehdä uudelleen.
– Mieluummin pitää koko ajan kehittää toimintaa. Jos kehittämiseen tulee vaikka kolmen vuoden paussi ja ajattelemme, että me osaamme tämän jo, silloin alkaa kerätä korjausvelkaa.
Epämiellyttäviä ratkaisuja oli paljon. Sanoma irtisanoi nopeasti 240 työntekijää ja organisaatioihin tehtiin isoja muutoksia.
– Eihän sellaista aikaa voi kukaan lämmöllä muistella. Varsinkin alku oli raskas, kun oli irtisanomisia eikä onnistumisia ollut vielä näkyvissä, Kalsta sanoo.
Vähitellen onnitumisia alkoi kuitenkin tulla. Taloudellista tulosta tuli melko pian sekä säästöistä että esimerkiksi mediamyynnistä. Syvällisempi muutos vei kuitenkin pari vuotta ennen kuin organisaatio alkoi toimia uudella tavalla.
– Jossain vaiheessa kehitystä ja tehostumista alkoi tapahtua vähän joka puolella, myös muualla kuin mihin sitä oli projektoitu. Tulos alkoi kehittyä paljon nopeammin kuin oli suunniteltu.
Kovat tulostavoitteet lopulta ylitettiin.
Käytännössä muutos oli sarja pieniä ja isoja yksittäisiä tekoja. Kirkastettiin tavoitteet, ja rakennettiin organisaatio palvelemaan niitä. Erillisiä toimintoja yhdistettiin. Päällekkäistä tekemistä ja ostoja karsittiin. Paras osaaminen saatiin koko organisaation käyttöön.
– Brändit ja sisällöt ovat itsenäisiä, mutta konepellin alla on paljon yhteistä kehitystyötä, Kalsta kuvaa.
– Jälkeenpäin toimet vaikuttavat itsestäänselviltä, mutta eivät ne sitä olleet silloin. Muutosmatka oli tuskallinen. Sehän tarkoitti, että jos aiemmin brändit ovat päättäneet kaiken itse, nyt joitakin päätöksiä tehdään koko yhtiön tasolla.
Tämän hetken muutostarpeet Sanomalla liittyvät esimerkiksi kuluttajakokemuksen parantamiseen ja datan käyttöön markkinoinnin ratkaisuissa. Asiakkaiden tarpeita pitää seurata, ja osa digitekemisestäkin vanhenee.
– Kyse on siitä, muutummeko yrityksenä riittävän nopeasti. Onko tekeminen riittävään tuottavaa, jotta pystymme investoimaan riittävästi uusiin asioihin? Esimerkiksi data ja sen kehitys vaatii paljon investointeja ja osaamista, Kalsta sanoo.
Pyydän Kalstaa tiivistämään, mitä hän on oppinut muutoksen johtamisesta.
Hänen mielestään johtajan on hyvä tunnistaa yrityksen vaiheet ja sopeuttaa tekemisensä siihen.
– Nopeassa muutosvaiheessa johtaminen voi olla sellaista mikromanageerausta, että ohjausryhmissä käydään tarkasti läpi, ovatko tavoitteet toteutuneet aikatauluissa. Mutta nyt ollaan toisessa vaiheessa ja on mahdollista johtaa selkeästi kauempaa ja antaa tilaa.
Toisaalta viestinnän merkitystä ei voi ylikorostaa.
– Ihmiset ovat älykkäitä, ja jos he eivät tiedä, miksi asioita tehdään ja mihin ollaan menossa, on vaikea innostua tai hyväksyä vaikeita päätöksiä.
Senkin Kalsta on oppinut, että kovassa prässissä vastuukantajista kehittyy huippuosaajia.
”Nopeassa muutosvaiheessa johtaminen voi olla sellaista mikromanageerausta. Mutta nyt ollaan toisessa vaiheessa.”
Haastattelun perusteella on muutamia asioita, jotka ”draivaavat” Pia Kalstaa.
Ensinkin häntä draivaa kertomansa mukaan Sanoman missio: varmistaa, että suomenkielistä riippumatonta mediaa säilyy myös tuleville sukupolville.
– Kaikki, mitä teemme, on sitä kohti, Kalsta sanoo.
Toisaalta Kalstaa tuntuu selvästi motivoivan yrityskulttuurin kehittäminen. Yrityskulttuuri on Kalstan mukaan aivan keskeinen asia mission saavuttamisessa.
Kalsta haluaa antaa asiantuntijoille autonomiaa oman työnsä suhteen, mikä ei vielä optimaalisesti toteudu Sanomalla.
– On tärkeää, että kaikki ymmärtävät yhteiset tavoitteemme ja prioriteetit, joihin investoimme. Mutta sen jälkeen tiimeillä pitäisi olla paljon vapautta kehittää omaa työtään ja päästä tavoitteisiinsa, Kalsta sanoo.
– Kun tähän löytyy optimaalinen malli, sekä yritys että työntekijät voivat hyvin.
Kun Sanomalla valmisteltiin aluemedioiden ostamista Almalta vuonna 2019, johdossa pohdittiin, millainen riski yrityskulttuurien yhteentörmäys on ja tuhoaako se kaupan arvoa. Mittauksissa kulttuurit todettiinkin erilaisiksi, muttei löydetty mitään yhteensovittamatonta.
Kalstan mukaan aluemedian integraatio meni hyvin.
– Mutta yhteistyö vaatii valtavasti kommunikointia, Kalsta sanoo.
Suurin kulttuuriero aluemedioissa verrattuna muuhun Sanomaan liittyy Kalstan mukaan siihen, että SMF on isompi yritys.
– On ollut raikasta, kun on kysytty, että ihanko oikeasti jostain asiasta päättäminen kestää näin kauan. Joskus asia on tosiaan sen suuruinen, että sitä kannattaakin selvittää ja pohtia. Jotkut asiat taas voisi tehdä nykyistä yksinkertaisemmin.
Sanoma osti Alman maakunta- ja paikallislehdet, koska digitaalisuus vaatii skaalaa.
Aluemedian organisaatioihin tehtiin muutoksia. Aamulehden ja Pirkanmaan paikallismedian toimitukset yhdistettiin ja toimituksista irtisanottiin 12 henkilöä.
Kalsta sanoo olevansa tyytyväinen siihen, millä mallilla ostettujen lehtien digikehitys on.
– Oppeja on saatu puolin ja toisin.
Suomessa herkästi ajatellaan, että Sanoma on esimerkki siitä, miten digimurros hoidetaan maaliin. Kalsta kuitenkin muistuttaa, ettei Sanoma ole maalissa. Siirtymä on päihitetty vasta, kun mediankulutus on valtaosin vain digitaalista ja talous kestävällä pohjalla. Tällainen tulevaisuus näyttää Kalstasta koko ajan enemmän mahdolliselta.
– Meidän täytyy kyetä joka vuosi todistamaan, että ymmärrämme taas enemmän, mitä voisimme tehdä entistä paremmin.
Haasteena on, että printille on kysyntää vielä kauan, mutta paperinhinta nousee ja jakelutyövoimaa on vaikea saada.
– Me emme voi vain hypätä suoraan digitaaliseen tulevaisuuteen. Meidän pitää kuljettaa kaikki lukijat mukana.
”On ollut raikasta, kun on kysytty, että ihanko oikeasti jostain asiasta päättäminen kestää näin kauan.”
Vielä on kysyttävä Ylestä.
Pari päivää ennen haastattelua eduskunta hyväksyi Yle-lain muutoksen, jonka myötä Ylen verkon tekstisisältöjen tulee liittyä aiempaa selkeämmin liikkuvaan kuvaan ja ääneen. Lain taustalla on Medialiiton kantelu Euroopan komissiolle, ja Kalsta toimii Medialiiton hallituksessa. Myös Sanoma on tehnyt valtiontukikantelun Ylen videopalveluista ja digitaalisista oppimissisällöistä.
Mitä ajattelit, kun Helsingin Sanomat päätyi pääkirjoituksessaan kritisoimaan Yle-lain muutosta?
– Kyllä olin siihen pettynyt. Mutta totta kai sitten katsoin itseäni peilistä, että olimmeko riittävästi pystyneet kertomaan, mikä siellä taustalla on.
Kalstasta on ilman muuta selvää, että ilmaiset palvelut vaikuttavat haluun maksaa vastaavista muualla. Hän kaipaa Suomeen pitkänäköisempää keskustelua Ylestä.
– Vastuullinen toiminta olisi sitä, että mietittäisiin, miten täällä olisi mahdollisimman monipuolinen mediakenttä ja palvelut täydentäisivät toisiaan. Tietenkin päällekkäisyyksiäkin on, ja Ylellä tulee olemaan tärkeä rooli myös jatkossa. Ei Ylen tarvitsisi tehdä vain saamenkielisiä uutisia, mutta usein keskustelu aiheesta kärjistyy tällaiseksi.
