Printtivetoiseen liiketoimintaan viritetyn organisaation muuntaminen digiliiketoimintaan optimoiduksi vaatii jatkuvaa tiedon ja vastuun jakamista ylimmän johdon ulkopuolelle.
Yhteisiin tavoitteisiin sitouttavan strategiatiedon pitää välittyä organisaation eri tasoilla pysty- ja vaakasuoraan. Näin päivittäisen työn johtajat ymmärtävät, miksi muutoksia tehdään ja miksi niihin sitoutuminen on tärkeää.
- Fakta
- Tutkijat: Päivi Maijanen & Paavo Ritala.
- Tutkimus: Tensions of Ambidextrous Change: Evolutionary View to Tension Emergence and Resolution. Academy of Management Proceedings, 2019.
- Aineisto: Kaakon Viestinnän ylimmän ja keskijohdon haastattelut vuosina 2017 ja 2018–2019.
Strateginen uudistuminen nostaa väistämättä pintaan jännitteitä ja muutosvastarintaa. Jännitteitä syntyy resurssien uudelleen jakamisesta sekä muutoksen johtamisesta. Pahimmillaan toiminnan uudistuminen voi tyssätä keskijohtoon, jos se ei tiedä ylimmän johdon määrittelemää strategiaa tai ei sitoudu siihen. Sitoutumaton keskijohto saattaa pitää ylimmän johdon uudistuksia poukkoiluna ilman selkeää visiota.
Näihin tuloksiin päätyivät Lappeenrannan LUT-Kauppakorkeakoulun tutkijatohtori Päivi Maijanen ja professori Paavo Ritala tutkimushankkeessaan Alueellisen median digitaalinen loikka. Tutkimuksessa selvitettiin, kuinka mediaorganisaatiot voivat selvitä voittajina digitalisaation aiheuttamista muutosprosesseista. Tutkijat haastattelivat maakunta- ja kaupunkilehtiä julkaisevan Kaakon Viestinnän ylimmän ja keskijohdon kahteen kertaan sekä havainnoivat toimintaa suhteessa strategiaan.
Kaakon Viestinnän tutkimus osoitti, että muutosjohtamisen onnistumisen kannalta on enemmän eri ryhmiä kuin vain ylin ja keskijohto. Keskijohto jakautui selvästi kahteen ryhmään suhteessa digisiirtymään: innostuneisiin, proaktiivisiin digikehittäjiin ja maltillisiin muutosjohtajiin.
Sitoutumaton keskijohto saattaa pitää ylimmän johdon uudistuksia poukkoiluna ilman selkeää visiota.
Ryhmien välisiä ristiriitoja voi lieventää viestinnän tehostamisen lisäksi keskittämällä kehitystyö organisaation eri puolilta kootulle kehitysryhmälle. Muutos kannattaa jalkauttaa koko organisaatioon vasta sitten, kun parhaat käytännöt on löydetty ja niiden toimivuus testattu.
Alueelliset mediat yhdistyvät toisiinsa ja media-ala keskittyy tulevaisuudessa yhä enemmän. Muutosjohtamisen haastetta lisää kaksi samanaikaista muutosprosessia: digitaalinen ja organisaatioiden yhdistyminen.
Kaakon Viestintä on tästä hyvä esimerkki. Tutkimuksen tekoaikaan se kuului vielä Länsi-Savo-konserniin, mutta Mediatalo Keskisuomalainen osti sen vuosi sitten huhtikuussa. Tutkimuksen mukaan toimituksen eri kulttuurien yhdistymisessä olennaista on kyky jakaa oppia ja yhdistymisen eri osapuolien hyviä käytäntöjä. Jos ostaneen organisaation käytännöt pakotetaan ostetulle osapuolelle, jonka tehtäväksi jää vain sopeutuminen, toimintaa haittaavia jännitteitä ja kitkaa syntyy taatusti.
Perinteisten lehtitalojen digitaalisesta transformaatiosta tekee erityisen vaikean se, ettei voida vain hylätä vanhoja toimintamalleja ja siirtyä uusiin, kuten organisaatiouudistuksissa yleensä. Vaikka uuden digitaalisen liiketoimintamallin ja organisaation luominen on välttämätöntä, samaan aikaan pitää pitää printin tuotanto-organisaatio ja laatu hyvässä kunnossa.
Digisiirtymä etenee Suomessa piinallisen hitaasti mutta varmasti. Printtilevikit ovat pudonneet tällä vuosituhannella keskimäärin 2–6 prosentin vuosivauhtia. Digitilausten kasvusta on useita lupaavia esimerkkejä, mutta tilaukset keskittyvät vielä harvoille lehdille.
Sanomalehtien tuloista edelleen noin 85 prosenttia tulee printistä, mikä velvoittaa tarjoamaan asiakkaalle sitä, mistä hän haluaa maksaa. Tällä muutostahdilla tuplatekeminen jatkuu vielä pitkään, mikä edellyttää organisaatioilta erityistä joustavuutta ja kärsivällisyyttä.
Juttujen verkkojulkaisu ja rikastaminen vaativat taitoja, joista mediayhtiöissä on vielä pulaa. Tutkimuksen mukaan toimitusten kiire haittaa uuden opiskelua ja kokeiluja. Mediatalo Keskisuomalaisen digitaalisten kuluttajatuotteiden tuotepäällikkö Johannes Niemeläinen, millä keinoilla johto voi edistää digitekemisen opettelua?
- Fakta
- Tekijä: Mediatalo Keskisuomalaisen tuotepäällikkö Johannes Niemeläinen.
- Kokemus: Kaakon Viestinnän tuotepäällikkö vuodesta 2017, siirtyi nykyiseen tehtävään Keskisuomalaisen ostettua Kaakon Viestinnän 2019. Aiemmin toimittaja ja uutispäällikkö Taloussanomissa ja Uutistoimisto Startelissa. Valtiotieteiden maisteri, Helsingin yliopisto 2013.
– Ensinnäkin ajatus siitä, että on erikseen printti- ja digisisältöjä, on vanhentunut. Kun mietin tutkimuksen käsittelemää aikaa Kaakon Viestinnässä, jolloin itsekin työskentelin siellä, lähdimme koko ajan ajattelusta, että sisältö ratkaisee, ei sen julkaisumuoto.
– Digitekemisen kynnys pitää pitää mahdollisimman matalana, eli esteiden poistaminen uusien välineiden käyttämisestä on erittäin tärkeää. Digikehittäjien asenteen pitää olla, että toimittaja on heidän asiakkaansa, jota pitää palvella mahdollisimman hyvin.
Tutkimuksen mukaan toimitusten digisiirtymää hidastaa se, että vaikka muutoksen välttämättömyys ymmärretään, osaaminen ja ajattelu pyrkivät silti tukeutumaan olemassa olevaan ja ennalta osattuun. Miten nykyisiin rakenteisiin ja ajatteluun takertumisesta voi vapautua?
– Kun on vuosisadan mittainen perinne tehdä tietynlaista journalismia, toki uuden oppiminen on vaikeaa. Muutos ei missään nimessä ole helppo, mutta kaikkein parhaiten siihen voidaan kannustaa tarjoamalla toimittajille jatkuvaa koulutusta ja tekemällä hyviä ohjeita sekä jakamalla parhaita käytäntöjä.
Tutkimuksessa kävi ilmi, että digisiirtymässä ylimmän johdon strategia ei välittynyt kaikille keskijohtoon asti. Tunnistatko ongelman?
– Mielenkiintoinen tutkimustulos, koska omat henkilökohtaiset kokemukseni eivät juuri tue tuota. Kokemukseni on, että Kaakon Viestinnässä digin kehittäminen ja maksumuurin pystyttäminen onnistuivat hyvin, koska ylimmältä johdolta tuli selkeä strategia ja linjaukset sekä riittävä vapaus ja tuki toteuttaa asioita.
Digisiirtymää vaikeuttaa ”kaksilla rattailla ajaminen”, eli toimitusten tulee pitää printti hyvässä kunnossa mutta samalla kehittää uutta tarjontaa. Miten tämän yhtälön voi parhaiten ratkaista?
– Tätä ratkotaan toimituksissa päivittäin koko ajan tilanteen mukaan, eikä asiaan ole varmaan yhtä ainoata reseptiä. Ruotsissa on saatu hyviä kokemuksia mallista, jossa toimitus tekee journalismia verkkoon, aivan kuin printtiä ei olisikaan. Päivän lopulla printin kasaa erillinen tiimi. Tämä on yksi ratkaisumalli.
Pitäisikö mediatalojen mielestäsi nopeuttaa siirtymää ohjaamalla lukijoita digin pariin esimerkiksi printin ilmestymispäiviä karsimalla?
– Meidän pitää kuunnella maksavia asiakkaita ja palvella heitä mahdollisimman hyvin, ovat he sitten kuluttajia tai yrityksiä. Pyrimme aktivoimaan asiakkaita käyttämään digipalveluja, mutta emme missään nimessä halua työntää heitä printin parista pois. Printistä tulee pääosa liikevaihdosta, mutta kehityksen fokus pitää tietysti olla digissä ja digitilaajien hankkimisessa.
