• LEHDISTÖTILAISUUS 
• AIKA 4.2.2025 
• PAIKKA Kaleva Median toimitilat Oulun keskustassa 
• PAIKALLA Kaleva Median toimitusjohtaja Juha Laakkonen ja Rocky-koira 
• AIHE Uutismedian liiton hallituksen uuden puheenjohtajan persoona, Kaleva Median strategia ja media-alan tulevaisuus 
• TARJOLLA Kahvia 

Saatana, nytkö se jo tuli. 

Juha Laakkosen ääni kantaa naulakolle saakka, kun assistentti käy ilmoittamassa saapumisestani. Haastattelulle on etukäteen varattu koko aamupäivä, mutta tietenkin mediayhtiön toimitusjohtajalla olisi kaikenlaista muutakin tekemistä. 

Laakkonen ilmestyy kulman takaa hymyileväisenä tervehtimään. Jaloissa pyörii hänen Rocky-koiransa, joka silloin tällöin vierailee Kaleva Median käyttöön viime vuonna remontoiduissa tiloissa Oulun ydinkeskustassa. Ainakaan vielä kukaan ei ole ilmoittanut olevansa allerginen. 

Noin sadan ihmisen avokonttorin työpisteet ovat vieri vieressä, ja myös toimitusjohtaja istuu rivissä muiden kanssa. Toimituksen ydinpaikat on sijoitettu suuren lasikaton alle. Kaukana ovat ajat, jolloin johto, myynti ja journalistit pidettiin visusti erossa toisistaan.  

Kahvihuoneessa aamukahvin äärellä Laakkonen kertoo, että yhtiön vuonna 2017 itselleen rakennuttama toimitalo noin kilometrin päässä Oulun ydinkeskustasta oli liian iso ja liian monessa kerroksessa. Kaleva myi rakennuksen viime vuonna Oulun Energialle ja muutti elokuussa vuokralle tänne vaateyhtiö Haloselta vapautuneisiin tiloihin. 

– Keskustassa olo on journalisteille kivaa. Ja kun itsekin kävelen Rotuaarilla, voin pitää samalla palaveria sidosryhmien kanssa, Laakkonen sanoo. 

Oulun kokoisessa kaupungissa piirit ovat tiiviit ja kaikki liikkuvat kävelykadun varrella. Laakkonen taas on Oulun yrityselämässä poikkeuksellisen näkyvä hahmo. Mediayhtiön toimitusjohtajuuden lisäksi hän on paikallisen kauppakamarin hallituksen puheenjohtaja ja ollut vuosien mittaan sijoittajana mukana lukuisissa eri alojen yrityksissä. 

Kun paikalliset yrityspamput kuntosalilla tai muissa kohtaamisissa valittavat Kalevan journalismista, Laakkonen kehottaa heitä kääntymään päätoimittaja Antti Kokkosen puoleen. 

– On aika mielenkiintoista, että on paljon yrittäjiä, jotka kuvittelevat, että toimitusjohtajalle soittamalla saadaan juttu estettyä tai että ottaisin niihin kantaa. 

– Mitä enemmän olen ollut tekemisissä media-alan ihmisten kanssa ja liiton kokouksissa, olen oppinut, mikä on mediavapaussäädöksen ja Journalistin ohjeiden merkitys. Pystyn aika hyvin perustelemaan median riippumattomuuden tärkeyden.

Mediapomojen joukossa Laakkonen oli aluksi ehkä hieman ulkopuolinen. Hän tuli Kaleva Median toimitusjohtajaksi vuonna 2017 it-yhtiö Nortalista, eikä hänellä ollut juuri kosketuspintaa media-alaan.  

Kun haastattelin Laakkosta alkuvuonna 2020, hänen puheistaan välittyi kuva lennokkaasta ideoijasta, jolla ei ollut erityistä tietämystä mediasta eikä ainakaan ulospäin näkynyttä intoa perehtyä siihen. Hän esimerkiksi sanoi, ettei juurikaan seuraa uutismediaa vaan katsoo mieluummin Netflixiä. Hän puhui journalismin sijaan enemmän teknologiasta, brändäämisestä ja markkinoinnista. 

Nyt tilanne vaikuttaa toisenlaiselta. Kalevalle luotiin hiljattain uusi strategia, jonka ytimessä on nimenomaan journalismi. Yritysrakennettakin on virtaviivaistettu niin, että media on oma liiketoimintayksikkönsä paino- ja jakelutoiminnan sekä markkinointipalvelujen ohella. Kaikki näyttää nyt tähtäävän siihen, että nimenomaan median tekemisen edellytykset olisivat kaiken aikaa paremmat. 

– Haluamme olla alueen ykkösmedia. Sekä nopein että syventävin. Yhtiömme keskeinen tekeminen elää ja hengittää journalismista, Laakkonen sanoo. 

Laakkonen valittiin viime vuoden lopulla myös Uutismedian liiton hallituksen puheenjohtajaksi ja hänestä näyttää kehkeytyneen journalismin ja suomalaisen median puolestapuhuja. Hänen puheissaan ovat viime aikoina alkaneet toistua fraasit journalismista demokratian peruskivenä ja neljäntenä valtiomahtina. 

– Hän on aidosti huolissaan toimialan kehityksestä mutta haluaa myös nähdä, että se pystytään kääntämään, kuvailee Kaleva Median talousjohtaja Pekka Kunnari. 

Kaleva Media on esimerkki yhtiöstä, joka on onnistunut muuntamaan liiketoimintansa painopaperin tuoksusta moderniksi digimediaksi. Esimerkiksi yhtiön julkaisuihin kuuluva Lapin Kansa vähensi viime vuonna printin ilmestymispäivänsä kuudesta kolmeen – ratkaisu, jonka punnintaan yhtiössä käytettiin runsaasti aikaa ja johon toimitusjohtajakin tietenkin osallistui. 

Nyt Lapin Kansalla on enemmän digi- kuin printtitilaajia, Laakkonen sanoo ja lisää, että asiasta olisi voinut pitää isompaakin meteliä. Hän arvelee Kalevankin puhtaiden digitilaajien määrän ylittävän printtitilaajat vielä tämän vuoden aikana. 

Digitalisoituminen ei silti tarkoita vain printin karsimista. Yhtiössä ja sen toimituksissa on hiljattain siirrytty niin sanottuun soluorganisaatioon, mikä on askel joustavampaan suuntaan alalla paljon puhutusta tiimimallista, jonka ovat viime vuonna ottaneet käyttöön muun muassa Turun Sanomat ja Helsingin Sanomat. 

Soluorganisaatio tarkoittaa sitä, että staattisista toimitustiimeistä on luovuttu ja kulloinkin yleisöä kiinnostavien aihealueiden ympärille voidaan dynaamisemmin koota osaajia eri puolilta organisaatiota. Esimerkiksi Laakkonen heittää paikallisen jääkiekkoseuran Kärpät, jonka tekemiset luonnollisesti kiinnostavat yleisöä. Kärppien ensi vuodeksi suunnitteleman suuren ulkoilmaottelun ympärille voisi Laakkosen mielestä rakentaa moniosaajasolun, joka ottaisi tapahtuman haltuun. 

– Solut purkautuvat ja kehittyvät ja alueen uutisointi kehittyy. Jokaisella solulla on maksimaalinen tuki myynniltä ja markkinoinnilta, Laakkonen hehkuttaa. 

Journalismipuritaanin kulmakarvat saattavat tässä kohtaa nousta. Laakkonen kuitenkin perustelee, ettei kyse ole mistään journalismin ja mainonnan rajan hämärtämisestä vaan digijulkaisemisen vaatimuksiin mukautumisesta. Kaupallisessa mediayhtiössä jokainen yksittäinen artikkelikin on kaupallinen tuote. 

Tarkoitus on myös ottaa BBC:ssä kehitetty user needs -malli sovelletusti kevään aikana käyttöön, jotta yleisöjen erilaisia tarpeita kyetään palvelemaan mahdollisimman hyvin. 

– Ihmisillä on tarve viihtyä ja me kilpailemme myös viihteellisten medioiden kanssa, joten meidän pitää tuoda medioihimme sellaisia elementtejä, jotka tuovat viipymää. 

Se voi tarkoittaa esimerkiksi erilaisia pelejä. Eikä kuolinilmoituksiakaan ole vielä onnistuttu siirtämään printistä digiaikaan. 

Joka tapauksessa Laakkonen kehuu yhtiön toimittajien journalistista arvopohjaa ja sanoo, että nyt toimittajilla on tarpeen tullen mahdollisuus syventyä entistä paremmin käsittelemiinsä aiheisiin. 

– Ennen vanhaan oli sanonta, että kolme juttua päivässä pitää leivän syrjässä kiinni. Me olemme kääntäneet sen niin, että yksi juttu kolmessa päivässä pitää leivän syrjässä. 

Toimittajat ovat saaneet aikaa esimerkiksi Oulun kaupungin törttöilyjen selvittämiseen ja vaikkapa paikallisen koripalloseuran taloussotkujen penkomiseen.

Laakkosta tuntevat kuvailevat hänen johtavan ennen kaikkea luomalla hyvää ilmapiiriä ja innostamalla muita. Häntä pidetään positiivisena ja hyväntuulisena kaikkien kaverina. 

Mikromanageeraajaa Laakkosesta ei saa, vaan hän on koonnut ympärilleen joukon ihmisiä, joihin hän luottaa ja jotka voivat itsenäisesti edistää sovittuja asioita. Esimerkiksi Niiles Nousuniemellä on merkittävä rooli Kaleva Median medialiiketoiminnan johtajana. 

Moni sanoo, että Laakkosta pitää osata lukea. Hän ei käskytä, kyttää tai anna suoria komentoja, vaan näkemykset ja linjaukset tulevat muun puhetulvan mukana.  

Laakkosen johtamisfilosofia vaikuttaa olevan osin modernin startup-johtamisen pelikirjasta. Kokeilla pitää, ja jos ei näytä onnistuvan, käännetään suuntaa. Esimerkiksi Laakkonen nostaa Oulu 247 -mobiilisovelluksen, jonka ajatuksena oli kehittää kaupunkilehdestä kaupunkimedia. Mainostuloihin perustuneen sovelluksen toiminta ei ollut lähelläkään kannattavaa ja se lopetettiin nopeasti. 

Muutama vuosi sitten yhtiö kokeili myös esimerkiksi aamupalan jakamista sanomalehden jakamisen yhteydessä. 

– Kyllä me siihen pystymme, mutta kuka sitä tilaisi, Laakkonen kuvaa. 

Hän ajattelee, että organisaatiota ei saa vetää niin tiukalle, että luovuus kuolee. On oltava tilaa ajatella ja tehdä innovaatioita. 

– Kaikki kokeilut auttavat ymmärtämään, mikä toimii. 

Hän ei usko ”jatkuvaan tehokkuuteen”, koska ei kuulemma itsekään ole luonteeltaan tehokas. Siksi kulttuuriin pitää kuulua myös vapaa dialogi, mikä mahdollistaa uusien ideoiden synnyn. 

Laakkonen sanoo myös, että ei voi johtaa yritystä muuten kuin olemalla oma itsensä. Ja hän nyt sattuu olemaan enemmän luovassa ja innovatiivisessa kuin kurinalaisessa ja pikkutarkassa päässä janaa. 

Laakkonen tietää hyvin, että kaikki eivät pidä kokeilukulttuurista ja nopeista suunnanmuutoksista. Organisaatioissa on aina niitä, jotka kokevat sellaisen liian tempoilevana. 

Laakkonen viittaa Eezy Flow -yrityksen tekemään kyselyyn, jonka mukaan vain 17 prosenttia työntekijöistä on työlleen omistautuneita. Tätä prosenttiosuutta pitäisi saada huomattavasti isommaksi, Laakkonen sanoo.  

Kalevassakin työtyytyväisyys on parin viime vuoden aikana laskenut, joskin on edelleen hyvällä tasolla. Yksi syy saattavat olla muutosneuvottelut, joita yhtiössä on jouduttu käymään. Laakkosen mukaan niihin ei koskaan totu ”eikä niistä saa tulla rutiinia”, mutta siirtymävaiheessa printistä digiin on pakko myös tehostaa ja karsia. Tähtäin on kuitenkin digimedian tekemisessä mahdollisimman kannattavasti.

Laakkonen vietti lapsuutensa Pohjois-Pohjanmaalla Oulaisissa, soitti pianoa, käyrätorvea ja viulua ja harrasti lukuisia urheilulajeja. 15-vuotiaana päälajiksi valikoitui kymmenottelu, jossa Laakkonen kisasi vielä aikuisiällä SM-tasolla saakka. Työurallaan hän oli pitkään leikkivälinevalmistaja Lappsetissa, jossa nousi 38-vuotiaana toimitusjohtajaksi. 

Viime aikoina Laakkonen on ryhtynyt aiempaa enemmän miettimään myös elämän tasapainoa. Tullessaan Kalevaan hänen matkapäivänsä maailmalla vähenivät radikaalisti, mutta nyt hän on pyrkinyt entisestään parantamaan työn ja vapaa-ajan suhdetta. 

Esimerkiksi muista sosiaalisen median kanavista paitsi LinkedInistä hän luopui jo kolmisen vuotta sitten.  

– Alkoi jotenkin turhauttaakin. Siellä postaillaan positiivisia asioita laskettelureissuilta iso huurteinen nenän edessä. Siihen sorruin itsekin. Mutta ei elämä ole sellaista, ja nuorten pahoinvointikin kumpuaa osittain sosiaalisesta mediasta. 

– Mieluummin kymmenen fyysistä ystävää, joiden kanssa tapaan säännöllisesti, kuin 100 000 tykkäystä sosiaalisessa mediassa. 

Haastattelussa hän puhuu poikkeuksellisen painokkaasti ja jopa vakavahenkisesti alustayhtiöiden vaikutuksesta yhteiskuntiin varsinkin nyt, kun niiden johtajat näyttävät pyrkivän turhankin läheisiin väleihin Yhdysvaltain presidentiksi uudelleen nousseen Donald Trumpin kanssa. 

Laakkonen puhuu mielellään myös konsolidaation eli mediatalojen yhdistymisen sekä muunlaisen yhteistyön puolesta. Hän arvioi, että jos Suomessa nyt on kuusi suomenkielisiä maakuntamedioita julkaisevaa yhtiötä, tulevaisuudessa elinvoimaa saattaa riittää vain kolmelle. 

Ristiriitaista on se, että uutismediayhtiöt joutuvat ylläpitämään kahta liiketoimintamallia yhtä aikaa: iäkkäämmille ihmisille tarkoitettua perinteistä printtituotetta sekä nuorempia ikäluokkia tavoittelevia digisisältöjä, joiden tekeminen on edullisempaa mutta tuototkin pienemmät. 

– Yleensä tuote, joka on elinkaarensa loppupuolella ei tuota paljon euroja, Laakkonen sanoo.

Printtisanomalehti on tässä poikkeus. Se tuo vieläkin merkittävän osuuden monen uutismediayhtiön tuloista. 

Niinpä Laakkonen arvioi, että printti säilyy repertuaarissa niin kauan kuin sen tekeminen on kannattavaa. Kyse on hallitusta ilmestymispäivien ja jakelualueiden vähentämisestä. 

Digissä taas keskimääräistä tilaushintaa pyritään kaiken aikaa ”nypyttämään ylöspäin”, jotta kannattavuus sielläkin paranisi. 

Laakkonen arvioi, että osin historian painolastin takia mediataloissa nähdään tekosyitä olla laskuttamatta kunnon hintaa digisisällöistä. Ei pitäisi verrata muihin digipalveluihin vaan siihen, paljonko asiakkaat ovat maksaneet printtituotteesta. Digissä sisältöä on vielä sitäkin enemmän. 

– Digin keskihinta nousee koko ajan, kun tehdään enemmän relevanttia sisältöä, joka voi olla muutakin kuin journalismia.